電動(dòng)車企業(yè)盡管起步較晚，但發(fā)展速度快，近5年來每年的增長(zhǎng)速度都在50%以上，同時(shí)因?yàn)檫M(jìn)入該行業(yè)的技術(shù)、資金要求低，利潤(rùn)高，推進(jìn)了該行業(yè)的快速發(fā)展。由于行業(yè)發(fā)展太快、僅僅不到10年時(shí)間就進(jìn)入行業(yè)的成熟期，這在其它行業(yè)是很少見的。一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期后，將面臨利潤(rùn)快速降低、產(chǎn)品快速同質(zhì)化、市場(chǎng)處于焦作狀態(tài)。

　　在電動(dòng)車的快速發(fā)展中，成就了一批整車企業(yè)及配件企業(yè)的飛速成長(zhǎng)，其中如依靠鉛酸電池發(fā)家的超威電池已經(jīng)上市，今年銷售額超過5億元的電動(dòng)車配套企業(yè)至少有10家，銷售額接近10億元的整車企業(yè)今年

　　2005年到2007年這三年時(shí)間，電動(dòng)車整車企業(yè)快速成長(zhǎng)，在局部市場(chǎng)份額提升明顯，2007年10萬輛以上的整車企業(yè)將超過30家。而年產(chǎn)量達(dá)到10萬輛以上的整車企業(yè)，已經(jīng)具備一定的企業(yè)規(guī)模，均有更大突破的可能，故這類企業(yè)如果渠道穩(wěn)定，市場(chǎng)策略得當(dāng)，產(chǎn)品不出大的問題，均能有較好的發(fā)展空間。而一部份區(qū)域市場(chǎng)的區(qū)域品牌，在近兩年快速成長(zhǎng)，他們有的只經(jīng)營(yíng)一個(gè)城市，或經(jīng)營(yíng)周邊區(qū)域，形成強(qiáng)大的地方優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)量大多達(dá)到5萬輛左右，這類企業(yè)形成了強(qiáng)大的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，因而他們?cè)谧龃蟊镜仄放仆瑫r(shí)，也期望向更大的市場(chǎng)拓展。而處于前10位的整車企業(yè)，面臨這兩類企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，以至于2007年明顯感覺到企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)泛力，利潤(rùn)大幅降低�！�

　　如何提升電動(dòng)車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？是每個(gè)電動(dòng)車企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題�！�

　　二、提升電動(dòng)車整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的策略

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升最常規(guī)的策略是產(chǎn)品差異化與成本領(lǐng)先，而針對(duì)電動(dòng)車行業(yè)，筆者認(rèn)為，要從產(chǎn)品、成本、渠道三個(gè)方面為核心規(guī)劃自己的競(jìng)爭(zhēng)策略，通常，任何一個(gè)企業(yè)在這三個(gè)方面的任何一方面做成功后，企業(yè)通常都能取得成功。當(dāng)然，各個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境不同，其競(jìng)爭(zhēng)力的選擇出發(fā)點(diǎn)可能不一樣，但總體來說，大體上都得從這三個(gè)方面去思考�！　　　�

　　（一）產(chǎn)品差異化策略：

　　差異化策略的基本思路是通過向市場(chǎng)中的目標(biāo)顧客提供在行業(yè)內(nèi)獨(dú)具特色的產(chǎn)品、服務(wù)或形象，而在市場(chǎng)中創(chuàng)造出獨(dú)有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)。

　　電動(dòng)車產(chǎn)品，就目前市場(chǎng)產(chǎn)品來說，很難形成差異化。但各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身產(chǎn)品所處的市場(chǎng)環(huán)境，只能通過產(chǎn)品細(xì)分與產(chǎn)品定位再造，進(jìn)行產(chǎn)品差異化的組合，從而進(jìn)行核心產(chǎn)品的打造。

　　策略一：區(qū)域產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品打造。

　　形成該產(chǎn)品在該區(qū)域具有超強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如某市場(chǎng)小輪的簡(jiǎn)易車市場(chǎng)較好，同時(shí)公司在該市場(chǎng)渠道基礎(chǔ)較好，就可立即對(duì)針對(duì)該市場(chǎng)開發(fā)符合該市場(chǎng)的簡(jiǎn)易車，作為該市場(chǎng)的主力車型，同時(shí)在該市場(chǎng)形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　策略二：泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品打造：

　　比如2007年載重王是全國市場(chǎng)增長(zhǎng)最快銷售量大的單一車型之一，這時(shí)我們可以把該車型作為重點(diǎn)產(chǎn)品，在外觀、功能等方面進(jìn)行創(chuàng)新與改進(jìn)，進(jìn)而形成產(chǎn)品細(xì)列化、豐富化、多樣化，形成自己的特色產(chǎn)品。

　　對(duì)于細(xì)分后的成品，在市場(chǎng)中也需要扮演相應(yīng)的角色，比如有的產(chǎn)品是專門用來提升銷售是的，有的產(chǎn)品是專門用來獲得利潤(rùn)的。通常提升銷售量的產(chǎn)品比較好開發(fā)，而獲利的產(chǎn)品開發(fā)起來就沒有那么容易。

　　也許只需要一個(gè)產(chǎn)品就可以成就一個(gè)企業(yè)，比如“百樂獅”成就了大名，歐州之星成就了力霸皇鋰電車，這就是典型的產(chǎn)品細(xì)分成功案例。

　　策略三：提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率的策略：

　　很多企業(yè)做了很好的產(chǎn)品規(guī)劃，也設(shè)計(jì)出很漂亮的產(chǎn)品，但花費(fèi)了很長(zhǎng)時(shí)間，很多產(chǎn)品最后難以實(shí)現(xiàn)，或者能以量產(chǎn)。花費(fèi)了大量的時(shí)間，投入了大量的人力物力財(cái)力，最終產(chǎn)品無法上市。如何提升產(chǎn)品的推進(jìn)速度與產(chǎn)品現(xiàn)實(shí)的可行性呢？

　�。�1）、產(chǎn)品立項(xiàng)

　　 新產(chǎn)品立項(xiàng)，是關(guān)鍵點(diǎn)。通常新品的開發(fā)，是由銷售部門或產(chǎn)品經(jīng)理提出立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)驗(yàn)證后，做出新品開發(fā)立項(xiàng)，進(jìn)入產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)的可行性研討。產(chǎn)品立項(xiàng)的核心是基于市場(chǎng)面，對(duì)市場(chǎng)做出預(yù)測(cè)與預(yù)期，提高產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確性。

　　（2）、產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證

　　 當(dāng)產(chǎn)品的可性行論證，必須所與產(chǎn)品相關(guān)的所有部門參與，同時(shí)，對(duì)于一些難點(diǎn)部分，還需要交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證，以現(xiàn)有技術(shù)及資源能不能實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品，從開發(fā)到量產(chǎn)的準(zhǔn)確時(shí)間。產(chǎn)品開發(fā)的可行性論證，是確保產(chǎn)品開發(fā)的成功實(shí)現(xiàn)。

　�。�3）、產(chǎn)品產(chǎn)開中的關(guān)鍵點(diǎn)與細(xì)部定位

　　產(chǎn)品開發(fā)失敗，很多情況是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的疏失導(dǎo)致的。就電動(dòng)車而言，對(duì)產(chǎn)品性能起決定作用的是四大件加上整體的匹配性。而對(duì)于新產(chǎn)品的開發(fā)，成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于關(guān)鍵部位的定位問題。找出關(guān)鍵點(diǎn)，并對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行單項(xiàng)管制，是確保成功的關(guān)鍵。

　　細(xì)部定位是在產(chǎn)品基本成型后，對(duì)產(chǎn)品的核心部件進(jìn)行的驗(yàn)證。該細(xì)部點(diǎn)，更多的是考慮產(chǎn)品的精致與完美，提升產(chǎn)品的價(jià)值。

　　由于現(xiàn)代市場(chǎng)的需求越來越多樣化。消費(fèi)者日益希望購買能滿足自己獨(dú)特需求的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化策略正好能滿足消費(fèi)者的這一要求。因此在現(xiàn)代社會(huì)，凡是認(rèn)真執(zhí)行差異化策略的企業(yè)大多都獲得了較大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。差異化策略也是一種成本較少，而效益較好的策略。因?yàn)閳?zhí)行差異化策略所需要的投入一般并不大，但是成功的差異化策略可以降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感性，從而使企業(yè)在定價(jià)中獲得更大的自主權(quán)。差異化的產(chǎn)品即使價(jià)格高一點(diǎn)消費(fèi)者也愿意接受。因此差異化策略常常是提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

　�。ǘ�）、成本領(lǐng)先策略：

　　成本領(lǐng)先策略也就是低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的概念是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所具有的資源優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先的地位，從而在行業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先策略對(duì)于很多企業(yè)來說是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至是保持生存的有效策略，在電動(dòng)車行業(yè)，成本領(lǐng)先是眾多企業(yè)選擇的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。特別是一部分企業(yè)通過成本領(lǐng)先的策略，快速取得了成功。如天津版塊的電動(dòng)車大多依靠成本領(lǐng)先來獲得成功的。

　　但就電動(dòng)車行業(yè)而言，這些年，廠家已通過各種方式，把給商家的供貨價(jià)格降到了最低，有的廠家僅僅收取幾十元的加廠費(fèi)用。但這種方式并不是成本領(lǐng)先所要探討的范圍。

　　要實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先有多種途徑。企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)或擴(kuò)大分銷渠道，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而獲得成本優(yōu)勢(shì)；企業(yè)也可以通過提高現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備的利用率來降低成本；企業(yè)還可以改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)從而削減成本；除了利用技術(shù)的、設(shè)備的和產(chǎn)品的因素和手段外，企業(yè)通過改進(jìn)管理制度，提高管理水平，同樣也可以挖掘降低成本的潛力。新技術(shù)可能會(huì)造成原來具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在一夜之間就全部喪失，被淘汰出局。同時(shí)，成本領(lǐng)先的策略很難在市場(chǎng)中保持長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檫@種策略是最容易被模仿的。此外，成本領(lǐng)先的策略可能多半是吸引市場(chǎng)中的低端需求者，隨著市場(chǎng)的變化和發(fā)展，這部分人的需求也會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，執(zhí)行成本領(lǐng)先策略的企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)顧客就會(huì)發(fā)生變化，導(dǎo)致市場(chǎng)的不穩(wěn)定。

　　就市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的成本要求來說，成本是個(gè)綜合的概念，其成本不僅包含了產(chǎn)品制定成本，而且包含了渠道費(fèi)用、品牌建設(shè)費(fèi)用等市場(chǎng)費(fèi)用、管理成本、財(cái)務(wù)成本等所有要素。成本領(lǐng)先并不是要降低廠家的合利潤(rùn)，而是通過一系列管理，在保證合理利潤(rùn)的情況下，保證產(chǎn)品的性價(jià)比最高化。

　　就現(xiàn)階段的電動(dòng)車市場(chǎng)情況下，在電動(dòng)車的出廠供貨價(jià)格中，其實(shí)物成本大約在60%，市場(chǎng)費(fèi)用在20%，利潤(rùn)15%是比較合理的成本結(jié)構(gòu)。現(xiàn)階段電動(dòng)車就制造成本而言，在相近配制情況下，成本差異并不大。

　　在制造行業(yè)，依靠成本領(lǐng)先成功的企業(yè)很多，但在實(shí)踐中，這樣的企業(yè)永續(xù)發(fā)展很困難。但作為一種競(jìng)爭(zhēng)策略，如果應(yīng)用得好，可以迅速提升企業(yè)的業(yè)績(jī)，在電動(dòng)車行業(yè)，依靠成本領(lǐng)先發(fā)展成功的如都市風(fēng)等。

　　把成本領(lǐng)先作為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略定位，但不能形成低價(jià)低質(zhì)的怪圈，否則將產(chǎn)生嚴(yán)重的惡果。

　　對(duì)于電動(dòng)車企業(yè)來說，通過成本領(lǐng)先獲得成功后，必須立即轉(zhuǎn)型，使企業(yè)健康的成長(zhǎng)，否則，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、品質(zhì)提升等方面將難以突破，企業(yè)可持繼性發(fā)展將面臨重大風(fēng)險(xiǎn)。

　�。ㄈ�）、渠道優(yōu)化策略：

　　渠道是任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展最重要的資源，通過近10年的發(fā)展，電動(dòng)車渠道之戰(zhàn)也幾經(jīng)起起落落，但目前在一線城市電動(dòng)車主力商家已基本形成。在產(chǎn)品同質(zhì)化極為嚴(yán)重的情況下，在很大程度上可以說成也渠道敗也渠道。

　　對(duì)于新進(jìn)入市場(chǎng)的品牌，要么與各地渠道商家結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，要么自行開拓渠道。作為已經(jīng)形成的渠道，則必須要在維護(hù)好現(xiàn)有渠道體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)行渠道創(chuàng)新。而對(duì)于剛進(jìn)入市場(chǎng)的新品牌，必須要進(jìn)行渠道的拓展。

　　1、維護(hù)渠道策略：

　　維護(hù)渠道最關(guān)鍵的要素，包括人員訪問頻率、解決問題的速度、新品的上市、營(yíng)業(yè)人員的培訓(xùn)質(zhì)量、市場(chǎng)運(yùn)作的創(chuàng)新等。這需要一批高素質(zhì)的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

　　作為公司層面，要有健全的市場(chǎng)作業(yè)與運(yùn)作流程、市場(chǎng)管理體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在做好常規(guī)的維護(hù)的同時(shí)，很多整車企業(yè)也會(huì)因雙方返利、廣告費(fèi)用、退換車、售后配件等諸多方面，與廠家發(fā)之間產(chǎn)生不愉快，有甚者還以此與廠家

　　翻臉，最終終止合作。

　　對(duì)此，在合作之初必須要有詳細(xì)的合作合同進(jìn)行約定，同時(shí)在每一個(gè)市場(chǎng)行為之前，也要有明確的審批流程與程序，做事嚴(yán)謹(jǐn)而周密，作為廠家應(yīng)該充分估計(jì)好合作中的這些問題，事先做好相應(yīng)的工作。

　　2、渠道開拓策略：

　　渠道的建設(shè)，一般要兩種方式，一種是自己創(chuàng)立自主的建立新的渠道體系，別外一種是與渠道商進(jìn)行合作。不同的企業(yè)以及面對(duì)不同的市場(chǎng)環(huán)境，在渠道建設(shè)的策略上，也是不一樣的。

　　對(duì)于有實(shí)力的大企業(yè)，相對(duì)比較容易與當(dāng)?shù)氐那�道商合作，共同啟�?dòng)市場(chǎng)。但如果這時(shí)企業(yè)以為有大的渠道商合作就一定能成功，那就錯(cuò)了，你的品牌在渠道中所處的位置以及市場(chǎng)運(yùn)作的策略，才是保證品牌成功的最重要因素。這種的渠道體系，只要操作得當(dāng)，還是容易成功的。

　　自建渠道投入較大，但在一線城市，通常自建渠道風(fēng)險(xiǎn)較大，但在二三線城市，自建渠道有相當(dāng)大的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于品牌力較弱的企業(yè)，要選擇最有利的市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)自行創(chuàng)建渠道，而對(duì)于一線市場(chǎng)，最好與強(qiáng)勢(shì)渠道商進(jìn)行合作，但必須要與之建立緊密型的合作關(guān)系，否則，與渠道商很難合作成功。

　　3、特殊渠道的開發(fā)與管理對(duì)策

　　在現(xiàn)階段的電動(dòng)車行業(yè)，由于對(duì)售后服務(wù)要求高的特殊性，對(duì)商超渠道等渠道的開發(fā)與管理也提出了特殊要求。

　　在中國，除了幾個(gè)大城市商超電動(dòng)車操作較好外，其它市場(chǎng)商城基本操作不成功，作為生產(chǎn)廠家，如何操作好商超呢？

　　由于商超主要以價(jià)格策略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而，電動(dòng)車進(jìn)入商超后，必然面對(duì)“降價(jià)”促銷。因而，作為廠家，必須要把商超產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)隔。同時(shí)，在有條件的情況下，盡可能的把商超渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)隔。